数智化事业部规划全景图

01定位与总体思路能力中心 · 赋能平台 · 增长极

核心逻辑▸内效·强能力▸外化·赋全局▸外拓·增曲线

1

数字化能力中心对内强基

以自身数字化能力提高核心主业生产效率，沉淀智能疏浚等自有核心能力

2

新业务增长极对外拓展

拓展智慧基建、智慧运维等外部数字化业务，打造企业第三曲线

5000万/年

支撑全局新增利润考核目标

3–5%

事业部只留少量利润，其余让利项目

30→50人

成立期 30 人，目标期 50 人

◆办公与管理：统一基地办公、统一考核；合同关系分挂局公司和三级公司；遇项目派到各公司执行

◆自身能力：事业部具备自身直接承接业务的能力

02主要业务方向对外创收 · 对内赋能

对外业务创 收

智慧基建

智慧航道、智慧市政等施工类业务

智慧运维未来的主赛道

面向运营期的数智化运维服务

对内赋能提 效

智能疏浚核心方向

疏浚作业智能化，核心竞争力所在

智慧工地

外业生产数字化

内业提效

投标、施组、设计报告等内业数字化

03钱怎么来四大收入来源

I

施工属地化经营

依托 100+ 项目部获取项目、属地化经营，需局各属地经营共同参与

II

设计报告预埋

设计院报告、方案中预埋数字化章节，从源头创造项目

III

局自身研发经费

局每年列支 500 万研发经费，支撑产品研发

IV

事业部自身承接

事业部具备直接承接能力，可独立获取项目

04钱怎么分 · 总体机制先审后分 · 让利项目

1

工程部事前预算审核（有强制力，必须介入）

项目部报预算时锁定数字化部分，工程部通知数智化事业部对接

2

事业部与工程部对接评估

事业部对数字化部分进行评估报价：30 万/项目，含人工、差旅、少量利润

3

分包 20 万 给项目部

由项目部分包实施，事业部签工程业务联系单

4

项目部利润 50 万/项目

利润留在项目部，形成全局新增利润

100×50 万=5000 万

100 个项目 · 项目部利润总和
＝全局新增利润考核目标

成本垫付：局二级公司统筹垫付成本；基本工资由三级公司先垫，后续统一结算

事业部目标：工程业务联系单汇总搞定 3000–3500 万，只留 3%–5% 少量利润

05100 万项目拆解示例单一项目切分

30万事业部评估报价

20万分包给项目部

50万项目部利润

事业部30万评估报价：含人工 20 万＋差旅 10 万＋少量利润

项目部20万分包额度：给项目部，由项目部分包实施

项目部50万项目利润：归项目部，计入全局新增利润

06局各部门参与机制谁来干什么

部门 / 单位	参与方式
工 程 部	事前预算审核，有强制力；通知事业部对接评估；锁定数字化部分
经 营 部	统筹属地化经营，协调各项目部与事业部对接
设 计 院	在报告、方案中预埋数字化章节，提供项目来源
财 务 部	资金归集、垫付、结算；统筹局二级公司成本垫付
人力资源部	接收事业部考核结果，下发各三级公司；监督发放
战 发 部	战略企划对标，指导事业部战略制定
各三级公司	提供人员、先垫基本工资、按考核结果发放
各项目部	接活、报预算、签业务联系单、执行分包

07考核与发放考核闭环

基本工资：三级公司先垫

人员关系在三级公司，薪酬垫付到位

事业部自行考核

统一考核体系内完成评价

每年 12 月 20 日 将考核数值报人力资源部

时间节点固定，结果一次报出

人力资源部下发各三级公司

并监督发放执行

三级公司发放：基本工资 ＋ 奖金

兑现到人

奖金包规则

• 事业部年成本预估 3000–3500 万
• 所有工程业务联系单汇总必须 超过 3500 万
• 超出部分按系数发奖金；未超过：国企定岗定薪，基本工资保障
• 事业部只留 3%–5% 少量利润

08组织架构30 人 → 50 人

总体原则：统一办公、统一考核；合同关系分挂局公司和三级公司；遇项目派到各公司执行。成立期 30 人 → 目标期 50 人。

部门	负责人	成立期	目标期	主要职责
总 经 理	你	1	1	统筹全局、对外协调、考核
产品研发部	尹 航	10	15	基础软件、智能疏浚、硬件研发
项目经理部	王伸远	16	30	项目交付、二次开发，包含交付
企划 / 办公室	钱佳欢	3	4	战略制定、办公室、党工事宜
合 计	—	30	50	—

不设：商务、财务、综合 部门（由局相关部门承担）

09实施路径四步走

STEP 1

成立期 30 人

先跑通机制，验证切分闭环

STEP 2

目标期 50 人

扩展产品研发与项目经理部

STEP 3

覆盖 100+ 项目部

逐步铺开，联合局各属地经营

STEP 4

形成机制闭环

审预算—评估—联系单—考核发放